Jak zakończyć projekt sukcesem?

Mirosław Józefczuk, członek zarządu Warbud SA

6 kwietnia oficjalnie został oddany do użytkowania budynek Sądu Rejonowego w Nowym Sączu. Było to ważne wydarzenie, biorąc pod uwagę rozwój projektów PPP w naszym kraju. Grupa Warbud tego dnia przekazała oficjalnie budynek do użytkowania. Uważam to za duży sukces całego zespołu pracowników naszej firmy pracujących przy tym przedsięwzięciu. Chciałbym im jeszcze raz podziękować. Bez ich zaangażowania nie moglibyśmy mówić o sukcesie tej inwestycji.

Możemy mówić o kilku obszarach „dobrych praktyk”, które spowodowały, że projekt ten uważany jest, oczywiście na tym etapie, za sukces. Etapy jego realizacji podzieliłbym na dwie części. Pierwsza, to czas od ogłoszenia prekwalifikacji, przez dialog konkurencyjny, do podpinia umowy PPP. Druga, to czas realizacji inwestycji.

Dobre praktyki, na które należy zwrócić uwagę podczas pierwszego okresu.

Optymalna (ograniczona) liczba uczestników.

Bardzo często zamawiający zapominają, że trudno negocjuje się podczas dialogu konkurencyjnego z dużą liczbą firm. W Nowym Sączu ograniczono liczbę potencjalnych oferentów do pięciu. Obecnie, np. w Krakowie i Olsztynie praktykuje się ograniczenie liczby do trzech.

Wsłuchiwanie się w propozycje wnoszone przez stronę prywatną.

Dialog służył zrozumieniu intencji i uwarunkowań, które mają wpływ na takie, a nie inne zachowanie partnera publicznego i partnera prywatnego. Ważne jest, aby strony się słuchały i słyszały. Każdy partner działa w określonym otoczeniu. Musi to być brane pod uwagę podczas dialogu. Dialog służy poznaniu wzajemnych oczekiwań i możliwości. Opracowanie optymalnych warunków umownych, z uwzględnieniem oczekiwań rynku, w tym banków, jest kluczowe przy tworzeniu dokumentacji przetargowej.

Dodatkowo, bardzo ważną rzeczą podczas dialogu konkurencyjnego jest rozbudowana dyskusja nad dostępnymi rozwiązaniami technologicznymi. W naszym przypadku, reprezentanci zamawiającego okazali się być merytorycznym partnerem, przygotowanym do dyskusji i uwzględniającym, dla dobra projektu, postulaty biznesu.

Postawienie rzeczywistych wymagań, które będą spełnione przez sprawdzonych i kompetentnych wykonawców.

W Nowym Sączu zamawiający postawił rzeczywiste wymagania, żądając pokazania realizacji obiektów kubaturowych o podobnej wielkości, a także żądając odpowiednich referencji technicznych i finansowych. Jest to minimum jakie powinien zrobić zamawiający, by do fazy dialogu zakwalifikowały się tylko firmy z odpowiednim potencjałem oraz mające doświadczenie w realizacji projektów PPP.

Podział wynagrodzenia partnera prywatnego na dwa strumienie: nakłady inwestycyjne i strumień związany z utrzymaniem obiektu.

Podział strumieni w taki, a nie inny sposób jest kluczowy dla finansowania projektów PPP. Jest to związane z kolejnym ważkim punktem dotyczącym tzw. „potrącalności” kar przez zamawiającego. Dla „bankowalności projektu” jest istotne, aby potrącalność kar była możliwa tylko z II strumienia wynagrodzenia.

Rozsądny poziom kar finansowych – ograniczenie do 10% CAPEX.

Projekt w Nowym Sączu charakteryzuje się rozsądnym poziomem kar dla partnera prywatnego. 10 % wydaje się poziomem, który zapewnia równowagę w relacjach – partner publiczny i partner prywatny.

Przejrzysty sposób kalkulacji kar.

Punkt ten może być oczywisty, ale niejednokrotnie spotykaliśmy się z mało czytelnym sposobem kalkulacji kar w przetargach publicznych. Tego typu praktyka uniemożliwia partnerowi prywatnemu złożenie oferty ze względu na brak możliwości skalkulowania ceny. Projekt w Nowym Sączu wyróżnia się na tle innych projektów właśnie czytelnym sposobem kalkulacji kar.

Przerzucenie zbyt dużej ilości rodzajów ryzyka na partnera prywatnego.

Zamawiający niejednokrotnie próbują przerzucić na partnera prywatnego wszelkie możliwe rodzaje ryzyka związane z projektem. Oczywiście skutkuje to albo brakiem oferty ze strony biznesu, albo nieracjonalnym poziomem ceny. Biznes wycenia wszystkie możliwe ryzyka, uwzględniając je w budżecie ofertowym. Niejednokrotnie kończy się to unieważnieniem przetargu w wyniku przekroczenia budżetu zamawiającego. Projekt nowosądecki wyróżniał się pozytywnie. Zamawiający wziął na siebie rodzaje ryzyka, na których ograniczenie to on ma wpływ, nie próbując ich przerzucać na partnera prywatnego.

Udział banku po stronie prywatnej od początku dialogu konkurencyjnego.

Banki interesowały się projektem już na wstępnym etapie dialogu konkurencyjnego. Warbud zaprosił banki do zapoznania się z tematem we wstępnej fazie, tak aby przetestować „bankowalność projektu”. Klauzule zaproponowane w SIWZ były konsultowane z sektorem bankowym. Uwzględnienie wymagań banku w Umowie PPP umożliwia pozyskanie finansowania w krótkim terminie po podpiniu umowy PPP. Był to kolejny pozytywny punkt realizacji projektu PPP w Nowym Sączu.

Umożliwienie złożenia ofert w różnych wariantach finansowania.

Oferenci pragną składać oferty w różnych modelach biznesowych. Zamawiający powinien to uwzględnić. Zapisy SIWZ nie powinny blokować różnorodności podejścia do tematu. Jest to ważne dla zamawiającego, bo dzięki temu nie zawęża się pola refleksji nad projektem. Często przyjmuje to ważny wymiar finansowy dla partnera publicznego.

Prome kredytowa przed złożeniem oferty jako warunek powodzenia projektu PPP.

Znamy projekty PPP, w których element finansowania jest źle przygotowany. Jest to istotny punkt przedsięwzięć PPP. Bez finansowania nie ma projektów w tej formule. Wymaganie przez zamawiającego złożenia promesy finansowania inwestycji jest tym minimum, które powinno obowiązywać przy wszystkich projektach tego typu. Postulat ten eliminuje niepotrzebne turbulencje podczas poszukiwania finansowania dopiero po podpiniu umowy PPP.

Warbud był wypożony w promesę Banku BGK już przy składaniu swojej oferty. Dodatkowo, prome kredytowa umożliwiła dokładne skalkulowanie kosztów finansowych (istotna część ogółu kosztów) bez „dodatkowych rezerw”.

Dobre praktyki, na które należy zwrócić uwagę podczas okresu realizacji projektu.

Dobra współpraca zamawiającego i partnera prywatnego na etapie realizacji.

PPP to jest partnerstwo publiczno-prywatne. W tej formule niezwykle ważna jest współpraca zamawiającego i wykonawcy. Ma to być właśnie partnerstwo. Dzięki zaangażowaniu i dobrej woli po stronie przedstawicieli zamawiającego w Nowym Sączu realizacja etapu budowlanego była rzeczywistym partnerstwem. Współpracowaliśmy ze sobą a nie konkurowaliśmy. Wspólnie poszukiwaliśmy rozwiązań problemów dla „dobra projektu”. Taka współpraca skutkowała powstaniem obiektu Sądu Rejonowego funkcjonalnego, „lekkiego” i komfortowego dla użytkownika.

Współpraca pomiędzy projektantem, generalnym wykonawcą i facility menadżerem.

Już na etapie projektowania powinien być zaangażowany nie tylko generalny wykonawca (co jest oczywiste), ale także przyszły zarządzający budynkiem. Z nim powinny być konsultowane główne założenia, przyjęte rozwiązania budowlane i wypożenia budynku. To on powinien odbierać główne rozwiązania projektowe i technologiczne. Rozwiązania przyjęte przez projektanta i generalnego wykonawcę mają nie tylko wpływ na przyszły komfort pracy, ale także na stronę finansową projektu.

Pokuszę się o stwierdzenie, że pierwszy rządowy projekt PPP realizowany przez grupę Warbud możemy uznać za projekt referencyjny dla innych tego typu inwestycji przeprowadzanych w naszym kraju. Przypomnę, że mówimy o projektowaniu, finansowaniu, budowie i zarządzaniu technicznym przez okres 20 lat, inwestycji wartej ponad 122 mln zł brutto.


Partner wydania

Pobierz PDF

Data publikacji: 25.06.2018


POPRZEDNI ARTYKUŁNASTĘPNY ARTYKUŁ
« »